一、当今我国企业的绩效评估常用办法

绩效评佑，也被称为绩效考核、员工评估等，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效评估方法包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、叙述法等。其结果是成为在组织人力资源管理工作中，如奖惩、培训、辞退、加薪、晋升、降职和帮助员工职业发展等重要内容的依据。同时，绩效评估也是绩效管理体系中重要的组成部分，视为绩效管理体系的核心环节。绩效管理体系在企业中落地执行流程通常是：首先是企业战略的建立，战略目标的分解，进而绩效目标的拟定，其次是绩效目标的沟通及分配，然后是绩效日常反馈和沟通，也可以视为绩效过程管理，经过绩效评估期后是绩效结果的评估，针对绩效结果再进行绩效面谈，最后将绩效结果应用于企业日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。这六个环节前后结合形成一个循环，也就是我们常说的绩效管理全流程，目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

近年来，中国大小企业纷纷引进绩效管理体系，其中多数直接采用现有的西方绩效管理办法及技术。同时，中国各大小企业对于绩效管理体系中以绩效评估为重点，常用的绩效评估办法有：图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、叙述法。但是实际绩效评估过程中，标准和作法存在诸多问题，如标准不明确、做法不公平、形式不严谨、评价主客观倾向、全流程不透明等，不能达到预期的效果进而影响到企业相关的决策和措施，不能充分发挥绩效评估的作用。于是，在西方运行良好或跨国大企业推崇的绩效管理体系在中国企业推行的效果并不如人意。再加上华夏文明特色的熟人社会文化，在企业中常常导致绩效评估不能体现实际的工作效能及水平，往往向人情社会相妥协。或者绩效评估治标不治本，不能真实反应每个个体的绩效水平，往往企业组织了解企业战略实施问题所在，却没有对应的组织绩效改进办法及调整措施，受困于固化思维模式及相关利益立场。如何将科学的绩效评估办法和企业实际战略需求和文化特点结合起来，建立高效、公正、标准化的绩效管理体系成为人力资源管理、甚至企业经营管理的核心迫切需求。

二、企业绩效评估中存在的问题分析

（一）企业绩效评估工作的理论基础

绩效评估体系服务于绩效目标，以绩效目标为结果导向，采用各类型评估方法考核绩效对象。根据考核结果判定绩效对象的工作完成质量，并体现在绩效对象的薪酬或职业生涯的发展上。绩效评估并非单一绩效管理工作，而是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

总结来说，绩效评估就是企业执行力的开关。企业战略制定好后，将战略目标分工到每个员工身上。如果做不到将战略分拆并落实到每个人，那这个企业就没什么执行力可言。要建立一个有效的绩效评估流程，首先是定位，让企业上下清楚知道“绩效评估”是唯一一个上司与员工的正式沟通渠道，双方都有责任与义务利用好这个渠道，甚至有些公司会将“绩效评估”的工作也包括在绩效考核一部分。定位清楚后，我们需要设计适合自己企业用的绩效系统。但绩效系统，特别是绩效评估的实施过程中常受多因性、多维性、动态性的影响，难以达到预期的效果。

（二）企业绩效评估中存在的问题分析

1.绩效评估标准不科学,衡量性差

评估标准要体现企业的整体管理目标,并且要与实际工作相联系,做不到这一点，效果会差强人意,不少企业的评估标准不贴切或主观性太强。有时仅仅体现长官意志和个人好恶,从而影响了评估结果及标准性和可衡量性。除了重视绩效评估标准的科学性和可量化，在企业中往往存在对每个个体不够重视，理所应当的采用统一标准或者统一手段进行绩效评估。这样的操作形式，不仅仅影响了评估的结果，更损害了被评估对象的工作积极性。例如，在房地产行业中，某些工作岗位具备比较明显的节点考核标准，但其他工作岗位如其上下游部门，更多的工作应该在过程管理中被评估，而企业往往采用公司同一节点要求进行绩效考核，这样的考核形式十分僵化，导致上下游部门配合中下游部门或岗位明显的存在考核劣势。并且也不能实际达到企业整体战略实施目的，例如当事项进展属于上游部门负责时，下游部门出于对绩效考核的相关利益立场，对上游部门工作进展情况多采用固化模式保证节点或者结果的要求。对实际工作中，不思考、不创新，一味追求结果，追求绩效考核的成绩。因此，绩效考核不区别职位的差异，不分析个体的绩效考核标准，会造成岗位职责模糊。过程管理的岗位按照结果导向考核，或者结果导向的岗位按照过程管理考核。这样，不仅损害了对个体岗位工作完成的判断，更使岗位目标无法确定，导致难以开展科学评估，也造成各岗位工作强度分配不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

2.评估主体的非理性行为影响了评估的效果

评估者的非理性行为，对评估重要性、标准不熟悉,以偏概全,造成很大的误差。如仅做某一时期的短暂评估而忽略一贯表现的好与坏；害怕出现敌对情绪随意评估,以自己的能力或行为做标准来评价部属；评估标准折衷、苛刻、宽松等。被评估者的非理性行为。由于绩效评估与薪酬挂钩,因此被评估者对绩效评估的不利因素有抵触情绪。

华夏文明是建立在种姓家族的基础上，即使当前社会现代化程度也无法避免一些人情关系的影响，必然体现到绩效评估中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到绩效评估中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距，比如部门负责人评估下属时，考虑部门内部和谐不愿意拉开明显差距，导致多做高效的员工被埋没；官本位反映到绩效评估中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到绩效评估中，则是关系好或是网中人，评估结果就较好，反之则较差。更有不少企业，采用强制正太分布的方式，目的在强制拉开各部门绩效考核差距，体现真实的绩效考核结果。但往往各部门绩效评估人出于自身及小团体利益考虑，将本部门利益最大化，避免本部门成为强制正太分布的低绩效方。或者部门内部人员依次轮流最低绩效等等，这些故意模糊绩效评估目的和意义的行为，也体现了华夏文明中熟人社会文化的特点。

3.绩效评估过程走形式

在绩效评估过程中走形式,也是不少企业通病,很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作,但是每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义。每年必须的走过场,无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得切实的提高。

也有不少企业认真组织绩效考核全过程，但以最高领导人作为评估结果最终审定人。企业的每层上级都有权评定下属员工的绩效考核。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，或者对某一标准的疑问。但不少企业以最高领导人的评定为基准。这样，首先导致中层管理者，被评估者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；其次，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，越级汇报，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。最后，评估结果的最终裁决权以最高领导者为准，一定程度上导致员工对绩效考核结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，并且员工一旦收到不好的考核结果会认为是最高领导者对他的不满或者不信任，现实中员工常常因此认为自身不被企业重视而离职。

4.绩效评估的反馈及沟通有阻碍

评估反馈及沟通是企业帮助员工改进工作,减少评估中的副作用的手段。不少企业绩效评估的反馈方面还不够重视,主要有:

4.1 反馈及沟通不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作被评估者进行沟通,待结果出来后,被评估者不满意,以至于影响了被评估者的工作情绪。

4.2 评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如,一味指责被评估者,或将被评估者与他人比较,这些都会伤害他们的自尊心,使得面谈适得其反。

4.3 绩效考核以考察的形式进行，绩效考核的结果内容空洞，只谈优点，缺点轻描淡写、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个部门的整体成绩反复使用。导致绩效考核表现上泛泛而谈，达标即止。评估者即使善于绩效评估的沟通，使用没有实质性的内容，被评估者不会重视自身的绩效考核问题，轻视绩效考核的结果。

三、针对企业绩效评估中存在的问题的对策分析

（一）界定工作本身的要求，明确考核标准和水平标度

应把评价标准建立在对工作进行分析的基础之上，确保评估标准与某一作密切相关，并且有一定的挑战性和对工作目标存有激发潜力的作用，使得部门主管和他的下属员工在工作职责和工作标准方面达成共识。

根据个体岗位的区别，深度分析每个岗位的绩效考核维度，采用不同的手段量化和标准化相关的考核标准。避免采用单一的、省时省力的综合标准，而是采用多维度综合相关的绩效考核手段。

（二）对评估人员或主管人员进行培训

定期组织评估组委会或评估者进行培训，不仅要求他们必须熟悉绩效评估的技术和办法，正确地理解或设法避免在绩效评估中的误区，明确的工作标准进行公正透明的绩效评估，而不是根据主管与员工之间的关系远近和个人偏见来决定评估结果。其中，人力资源部门要积极参与标准的制定，并且切实将标准与实际业务需求相关联，确保评估标准客观有效。人力资源部门要深入业务部门，将相关评估测评标准及程序或表格都落实到实处。在长期的运行中，查漏补缺形成机制和体系，确保工作绩效的评估的公正透明。

（三）采用科学合理的方法进行评估

如可采用等级评价法，把所有员工按顺序排列，或强制正太分布，对不同的等级设定固定的比例分配，再按每个人的绩效排序分配进相应的绩效等级，评估者必须公正的设置分配比例，并且有效控制高分段和低分段的差异，也可灵活运用等级评定的办法，限制某些主观上的偏向。

（四）实行360(全方位)绩效评估

可以选择评估对象的上司、同事、下属、本人和客户作为评价人员，或建立绩效评价委员会，每个人从自身角度对评估对象进行评估。尽管不同的评价人可能会因为各种偏差而得出不确切的结果但多人评价所得出的综合性，却很可能会从单个人评价的不公正不公平上得到避免。避免中国社会典型的熟人文化。也避免某一方因为对事实无法全部了解，而对被评估者造成误解的情景。增加了绩效评估的真实性和客观性及全面性，并且有助于企业各部门内部对工作流程及标准的深度理解，增进组织内部的业务关系，也提高上下游部门的配合和互相促进。

（五）应重视反馈，加强沟通

绩效评估面谈过程中，双方应当充分做好准备，避免无效且费时的沟通。如反馈的内容，应当真正有效做到对被评估者的优劣势的判断及总结。也需要提前给被评估者知悉相应的内容，做到在开始面谈前，双方都有一定沟通基础。在双方充分认同评估结果的基础上，也更有利于上级帮助下级就个体职业发展进行规划，制定必要的人力资源培训与开发计划，开展内职业生涯的管理。反馈的主要形式是面谈，主管人员在对绩效评估结果不同的人员进行面谈时，应采用不同的方法并帮助员工确立不同的发展目标，评估者与评估对象一起来解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效标准目标以及达到这目标的行动计划，主要目的是使他们提高将来的工作绩效。

（六）建立企业关键绩效指标体系，细化出科学的绩效评估标准

企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为切实可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是绩效评估的依据。企业关键业绩指标具备明确性，主要将部门的主要责任清晰化，主管的权责范畴规范化，并依据相关基础细分给部门人员，作为个体的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的企业关键业绩指标体系，是做好绩效评估的关键。

在企业绩效评估的操作中，应当注意主客观的把控，企业需细分战略目标的同时也注重个体的工作强度及分配合理性，不应由上级强制下发，需要上下级充分沟通互相对战略目标充分理解认识后共同制定。根据职位的区别及职级的差异，对于企业战略目标考核的维度应区别设置，例如管理层应从企业整体维度出发去考核，而基层员工更多从实际工作任务分解来考核。

（七）建立绩效考核问题的回顾,不断改进及优化考核过程

建立季度或者半年度机制，用于回顾绩效考核中出现的问题及存在的缺陷。即使当前不能解决的，也不应该放置不管，建立长效的改进过程，最终解决企业的绩效考核缺陷。同样，每个被考核对象在沟通其绩效考核结果劣势后，不应搁置相关问题，而应该明确修正时间期限，和整改质量要求。企业必须明确绩效考核的目的和意义，将绩效考核作为长期有效的提升手段及方法。不仅对组织的发展和战略实现起到切实作用，更应该对个人的职业发展内部生涯起到正面意义。

（八）企业文化和价值观与绩效评估紧密结合

绩效考核应当从一味考核员工的固定工作成果，逐步将一部分维度转向关注员工的行为表现，即员工对企业文化和价值观的认同程度。现实企业中，对企业文化和价值观认同程度高的员工，对实现企业的战略目标及发展方向执行力更高，意志更坚决。员工对企业的忠诚度，从一定程度上，也会和企业的对外形象和企业发展方向互相作用，潜移默化的影响着企业的方方面面。（本文为学员学习论文，由武汉力美整理发布。所展示文章非商业用途，仅供学习交流之用，著作权归作者所有。文章仅代表作者观点，不代表武汉力美立场。）