公司发展初期，很多制度都不健全，因此针对第一点我们首先完善新员工入职管理办法，规范入

职培训，提高入职率。建立反馈制度，积极开展员工访谈工作，提高员工的满意度，同时利用公司的网络平台，尽可能多的使信息共享，加强各部门间的沟通，及时向各部门说明事情的意义与需要的支持和配合，并加强日常管理，对下属的日常工作进行记录，在辅导时有据、有例。当然，制定一本员工手册是很重要的，其中对于员工最为重视的薪酬待遇和福利待遇这两块，我们人资部投入了最大的精力努力将其完善，使它适合公司的实际情况并最大程度上减少劳资之间的纠纷，提高员工的积极性。同时加大对于劳动合同的关注，近年来各项法律的颁布、修正，公司对于员工手册中有关劳动合同的每一条款都要认真对待，及时和员工做好沟通，确保双方利益不受损害也尽可能的约束双方的行为，这样大家的合作关系就会很稳固了。
关于招聘工作压力大，长期得不到有效改善，其根本的难点不在于招聘渠道、面试技巧等工作做得不够完善，而是公司没有制定年度的招聘计划。没有年度的招聘计划，一遇到员工离职或其他情况出现岗位空缺就需要马上招人，公司给HR部门的招聘时间太短。假如短时间不能补充人员将影响到生产及销售，甚至是部门工作瘫痪。面临这种情况，人力资源是坚持高质量招聘还是维持正常业务开展就成了矛盾。如果先救急，就会给管理制造很多的难题，可是如果严把招聘关，就会遭到用人部门的投诉。除此之外，没有规范完善的聘用制度，个人主观因数太高。在我看来，适合企业的人才是企业真正需要的人。并不是高素质的人都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，在公司发展步入正轨后，在原有销售人员的基础上，我们需要组建自己的管理团队，认为管理团队的人员一定是要招高素质的人员，结果素质检验是我们招聘人员的唯一标准，结果公司通过各种渠道进行招募并挑选了至少好几名被认为素质高的人员，但公司没有要这些人可进行的工作，他们到公司后无所事事，使他们感到不安及对公司的不信任，糟糕的事情是这种情况在老员工的身上也出现了，负面的、消极的作用像雪球一样开始越滚越大，最终没有办法，这批招到的高素质的人在一两个月内陆续离开。可见不是每一个工作能力强、业务能力强的人都适合自己的公司，要找适合的人做合适的事情，否则只会适得其反。
    而培训是每个公司人力资源部很头疼的一个模块。不培训吧，不可能的事情；培训，效果就那样不咸不淡，效果不好，公司上下都抵触，有怨言。我以前也深陷培训的困境中，不过随着工作经验的积累，公司慢慢开始注重培训工作，到现如今，培训工作已经朝着良好的事态发展。我认为人力资源工作的开展是离不开公司的重视以及支持的，这是人事所有工作得以顺利进行的重要保证与支持。得到公司的支持，接下来的就是我们如何去看待培训了，若我们把培训拆开看，变成培养与训练。训练是很简单的，而且很容易出成果，很简单就可以执行到位。难的是培养了，这个就要学习的人在工作中去积累经验，体会并感觉工作的正确快捷的方式，然而并不是所有人都能找到这个正确的工作方式，积累好的工作经验的，我们工作上常常讲的悟性就是讲这个。但是这个工作一般需要一两年甚至更长的时间，在最后还很难从业绩及财务报表中体现出直接的结果来。在中国，对于大多是民营企业来说，这个投入的成本太高，需要的资源太多，培训工作往往就陷入了进退两难的境地了。我个人认为，培训工作可以以梯队的形式进行培养，在一些重要的，关键的岗位可以做人才储备工作，一出现空缺可以立即补充并且使工作可以快速正常运作，同时也可以让在岗的员工有危机意识，激发员工的责任感，工作积极性，他们会主动地学习、培训，这所带来的好处大大超过生搬硬教的刻板的员工培训。在建立梯队的同时，还可以实施老师带徒弟这种方法，由那些掌握新技术新方法的员工作为老师带教员工，提高员工的工作效率，这样一是使员工气氛活跃更加团结，稳定员工的情绪，使大家之间彼此更加了解，这样人力资源部做员工思想工作会容易很多，二是开拓了新的培训方式，避免了课堂培训造成的弊端。
    人力资源工作中还有一大难实施推进的工作，那就是绩效了。绩效考核已经被越来越多的企业认可、采用，它在管理工作中是把双刃剑，用得好，可以激励员工，促进公司业绩上升，帮助解决管理中的很多难以处理的问题；用得不好，员工抵制，消极怠工，使公司陷入绝境。所以绩效考核也是一个很关键很重要的工作。记得公司为了实行绩效考核，我与人事部的同事花了好几个月的时间出了一份绩效方案，同时修改了公司的薪酬体系，在公司管理层讨论过没有问题后开始实施。可是执行起来时便发现每个部门总是以这样或者那样的理由不按时上交绩效考核表，故意推延，抵制绩效考核的执行，因为大家都认为绩效考核就是扣工资。经过分析，我们发现这是员工对于绩效考核的不理解造成的，因此，部门陈经理上报公司领导后，紧急召开绩效会议。人力资源作为绩效小组的领导者，花了一个半小时的时间给大家讲了绩效考核对管理工作的帮助，并回答了员工对在执行绩效过程中他们所担忧的事情。后来公司每个月都会召开一次绩效的碰头会，收集大家对绩效考核的好的建议，这样我们可以及时的调整考核的方法，对指标、权重作更细致的划分，员工理解绩效后，积极性提高，出现了很多的优秀员工。与此同时我们还会尝试进行团队进行检查的方式，以每个部门为一个小的单位进行绩效考核，通过各部门内部的检查，获得对自己本部门绩效的深刻理解，在这个过程中，大家离不开相互的沟通与理解，并为了团队最大最好的工作效率做了自发的工作上的调整，这样整个部门的目标直白清晰、员工的合作能力得到了锻炼并逐步加强，员工更加的团结，工作氛围活跃，工作效率得到极大的提升。