一、   走出招聘误区

员工招聘是人力资源管理的基础性工作，也是企业从组织内部和外部吸收人力资源的过程。人员的招聘，也是人员配备中最关键的一个步骤，俗话说“得人者昌失人者亡”亦是如此。但招人难也是现在企业常面临的困境。大多是因为：1、招聘信息发布太随意；2、过分依赖笔试；3、面试太过于教条主义；4、招聘计划难进行。这些原因都会不经意地加大招聘难度，怎样才能使企业走出这些误区呢？

首先，招聘并不是走流程或者走过场，接收到各部门提出的申请就直接招聘是最为忌讳的，我们必须客观评估招聘需求，并判断是否真正需要招聘。然后进行岗位分析，做好岗位调整工作以及进一步完善岗位说明书，进而使招聘岗位任职要求清晰明了，同时为人员优化配置打下基础。

其次，笔试与其他测试技术一样，存在一定的局限性。无法考察应聘者的个人品德修养、应变能力、口头表达能力、管理能力和实际操作能力等，也有可能出现高分低能、猜题押题的情况，笔试可以作为测试知识水平的参考材料，但不能过分依赖笔试成绩，也要与结构化面试、无领导小组讨论的面试相结合。

再次，能否选到优秀的员工取决于很多方面，面试过程也应随机应变，不能太过教条主义。要知道简历并不能代表本人，工作经历要比学历更重要，不能因条条框框而错失人才。同时也不能忽视求职者的个性特征，要给予他们更多的表现机会，也要让应聘者更多的了解组织，面试不能过于随便更不能过于死板。

最后，招聘计划并不是人力资源一个部门的事情，也需要其他部门的积极支持与配合执行，所以要将招聘职责条例化、制度化，让公司各部门在观念上接受并配合执行。从而走出招聘难的误区。

二、   重视并做好培训工作

    关于培训，很多公司都认为培训是最无用或者不值的，或者认为培训不过是在为别人做“嫁衣”。然而，不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍。著名企业家松下幸之助也曾经说过“培训很贵，不培训更贵。”所以，要重视培训工作，重视培训，同时做好培训工作，对于很多企业来说实之不易。企业在培训方面，经常会出现这样的问题：1、培训规划方案设计不周详；2、培训如同救火，指望立竿见影；3、忽略了管理人员的培训工作；4、培训结束后，没有对培训的效果加以检查和评定。这些问题也是企业培训工作做不好的原因，解决以上问题要从以下方面入手。

首先，企业在拟定培训规划时，所制定的培训规划从目标设立到实施的程序和步骤要有系统性，培训规划内容应包含培训的目的、目标、对象、范围、时间地点、方式方法、老师的选择等。培训规划不能仅凭个人的经验或依赖于少数人的决断。培训规划的制定也必须适应不同的工作任务、不同的对象，以及适应不同的培训需要，以满足各类岗位人员不同的培训需求。

其次，培训工作是与企业战略目标相结合的，企业培训规划可分为长期培训计划、中期培训计划以及短期培训计划。长期培训计划是企业未来一段时期内培训的总方针、总目标和总任务；中期规划是实现长期规划的目标和任务的支持性计划，也是短期培训计划制定和实施的重要依据和指导性计划。因此，企业培训是一项长期性、计划性的工作，不能指望立竿见影。

再次，我们的培训工作一般会专注于新员工的岗前培训、专业技术技能培训、日常性业务学习等，而忽视了管理人员的培训。管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个企业的方向与前途，从投资角度来讲，岗位越高，投入产出比就越高，因此，加强管理人员的培训是企业一项很合算的投资和必须要做的工作。

最后，培训评估是对培训目标达成情况、培训计划有效实施情况、培训组织情况、教师授课情况、受训员工接受度、受训员工知识技能提高与培训相关度、考试取得证书情况等方面进行全面分析和评价。也是下一步培训计划制定与培训需求分析的依据之一，能为今后进一步提高培训服务水平和培训效果积累经验。所以培训结束后，要对培训的效果加以检查和评定。重视并做好企业的培训工作，才能让企业员工更好的为企业服务。

三、做好绩效考核工作

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有大的推动作用，很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，但在企业进行绩效管理实践过程中，往往会因为这些问题而使绩效考核工作受阻。1、绩效考核是人力资源部门的事情，其他部门不给予足够重视；2、对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工的毛病；3、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用；4、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。下面我们就要一一排除这些阻扰。

首先，要对企业员工进行思想灌输，让其了解人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；再对管理者进行绩效管理有关工具、方法和技巧的培训；然后加强绩效考核的执行力，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

其次，绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资或扣工资，这都是手段。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励；然后使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不是以损害各级管理者和员工的利益为目的而设立的，相反会促进个人能力素质和组织管理水平的提高，也是企业组织发展目标实现的保障。

再次，绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、互助提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾；员工也需要管理者对工作进行评价和辅导支持；通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。

最后，绩效管理是一个逐步完善的过程，不能急功近利。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高效率有很大促进作用，推行绩效管理是企业发展的必然，企业要从实际情况出发扎实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效才会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

四、优化薪酬体系

薪酬作为人力资源激励的核心元素，是企业吸引人才、留住人才的重要手段，也是企业获取竞争优势的基本源泉，企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。企业在制定薪酬体系的时候往往会走入这样的困境：1、薪酬体系缺乏内部公平且透明度低，员工自我公平感比较差。2、薪酬水平也尚未与公司发展和市场变化相适应。3、薪酬结构不合理，没有体现出绩效考核的重要意义。4、上级的主观印象对企业的调薪产生影响。完善和优化企业薪酬管理体系，还应着手走出以上困境。

首先，在薪酬体系缺乏内部公平的问题上，可围绕两个核心点进行对策思考，一是对工作和岗位进行分析，从中完善员工职位说明书及职位价值评估；二是将薪酬制度透明化，以此让员工清晰了解自己薪酬支付的依据，进而激励员工进行薪酬目标的自我设置。另一方面公司员工岗位价值的不同决定了其薪酬组成比例不同，将员工的工作性质分为管理类、技术类、生产类岗位，并设计出每类的薪酬构成结构，包括基本薪酬、绩效薪酬、工龄工资、福利以及各组成部分占总收入构成的比例。

其次，公司要制定科学的薪酬水平需要进行薪酬调查，进而做出一定的调整，使薪酬在市场水平上具有竞争力。同时，要做到薪酬制度的公开，将薪酬调查的结果及薪酬新设计的内容告知员工，让员工明白薪酬市场水平及内部员工的薪酬支付情况，达到薪酬的内部公平与外部竞争性的统一。

再次，在公司薪酬结构问题中需分层分类地对薪酬进行设计；再就是要完善绩效管理工作，一般会通过调整薪酬的等差、岗位等级的级差、薪酬总额的调整比例、薪点值的调整、考核系数的调整让薪酬动起来，为科学合理的绩效工资发放奠定基础，同时体现出绩效考核的重要意义。

最后，薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面，薪酬体系建立起来后，切实加强薪酬日常管理工作，密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，以保证薪酬体系的调整不受上级主观印象的影响，从而保证企业发展战略的实现。